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さて、人事管理とは、この三者の均衡をはかることを内容とします。
つまり、能力に応じた仕事、それらに見合った賃金という状態をつくり出し維持することです。
この均衡は、単に静態的なものでなく、能力の伸びに応じて仕事が高まり（昇進）、それに見合って賃金も高まる（昇給）といった動態的均衡も含まれ、さらに企業内での総量ベースでの均衡も重要です。
さらにこの均衡は、低い能力、低い仕事、低い賃金という低位均衡ではなく、高い能力、高い仕事、そして高い賃金という高位均衡こそが望まれます。
このような三者の高位均衡を通じて、①公平処遇、②働きがいのある職場づくり、③生産性向上、という人事理念を達成することができます。
三者の高位均衡を手段として、人事理念が実現されていくわけですが、高位均衡の起動ボタンとなるのは、能力であることはいうまでもありません。
能力を高め、それを生かし切る形で仕事を高めかつ広げ、それを受けて賃金水準を向上させていく、という流れです。
高齢化社会、低成長下の人事管理では、とくにこの流れが大切だと思われます。
そして右のしくみを的確に進めるには、たえず各人の能力が正しく把握され評価されていることが要件です。
以上のような人事管理のしくみを、関連する諸制度の相互関係に着目して、フローチャート（関連図）の形で、トータルシステムとして図示すると、図24のようになります。
このフローチャートは、大きく分けて次のパートからなっています。
職務調査は右の制度化を進める上でのベースをなします。
さて、図24を図23の形でとらえると、右の各パートのうち、能力領域、Ⅵが仕事領域、そしてⅦとⅧが賃金領域を構成することになります。
これらが均衡的に連動して初めて人事理念を達成することができるのであって、一つ一つの各制度がいかに優れていても、無関係に独立分離していては十分に効果をあげることはできません。
トータルシステムとして展開していくことが望まれます。
これまでの各社の人事管理をみると、おおむね、各制度間の相互関連はあいまいであったし、また職務調査を欠き、したがって、職能資格等級（Ｈ）などがあっても、等級基準がばく然としており、このため能力評価（Ⅲ）、能力開発（Ⅳ）、昇格（ｖ）が不明確となり、結局、年功的に流れる傾向か強かったといえます。
また能力評価と能力開発との結びつきが薄弱であったようです。
さらに、昇格（Ｖ）と昇進（Ⅵ）の結びつきが硬直的で、能力を生かし切れない恐れがあった点も問題でした。
昇進にしても、個の特性（適性と意思）を尊重する姿勢は乏しかったようです。
賃金（Ⅶ）と能力や仕事との結びつきも一般的に弱かったと指摘されています。
こういった従来の弱点を整備し強化していくことが、これからの人事管理の課題といえます。
中でも、先述のように、能力開発が高位均衡の原動力となるわけですから、フローチャートの中でも整備を急がねばならないといえるでしょう。能力開発を有効に進めるには、企業が求める能力像が具体的に示されていること、能力の現状分析、つまり人事考課からのフィードバ″クが適切に行われることです。
同様に、能力評価を納得できるものとするには、その考課基準、つまり企業が求める職能要件が明示されていること、それに向かってこの能力開発が有効に行われていることです。
これを処遇の面からとらえると、能力開発、能力評価が十分に行われていてこそ、能力に応じての処遇ということも公平感をもって受け入れられることになります。
つまり、能力開発と能力評価および能力に応じた処遇が、職能要件を軸として一体化されていてこそ、能力主義は効果的であり理解されやすくもなります。
人事考課も、それ自体が他の諸制度と遊離して一人歩きするのではなく、トータルシステムの一環として連携を保ちつつ運用されてこそ、意義あるものとなります。
人事考課は能力開発にフィードバックされるとともに、一方ではもちろん、昇格や昇進や昇給など、処遇にも結びついていきます。
ところで、処遇に結びつけるには、質的な評価で行われた人事考課を、量的におきかえる必要があります。
つまり、点数として表示する計量化です。
その上で、必要に応じて評価区分が行われ、賞与、昇給、昇格、昇進などに結びつけられます。
次に計量化と評価区分のあり方について考えてみましょう。
計量化は、現場での考課者が直接行うケースと、人事当局で行う場合の二つがあります。
一定のルールで実施されるのであれば、いずれでもよいわけですが、考課者のメーキング、つまり作意的考課を避ける意味からすれば、むしろ人事当局で計量化する方が賢明だといえます。
順を追って説明しましょう。
評価段階を点数化するには、表11でみるように、大きく分けて対象方式と非対象方式との二つがあり、一般的には、等差対象方式がとられています。
すでに述べたように、各評価を尊重し生かすには数学的に総合することが望ましいことになります。
それぞれの考課者が信念をもってつけたものですから、いずれも真実であり、それを修正したり調整したりすることは適切ではありません。
それぞれが真実なら一定のウェートをもって総合するという方法をとるべきです。
そこでそのウェートですが、成績考課は一次考課に、情意考課は二次考課に、そして能力考課は三次考課に、それぞれ重点がおかれることが合理的だと思われます。
ウェートのあり方の一つの考え方を例示したものです。
職務の遂行度つまり成績は直属の上司が把握しやすいし、能力は高い所からの方が評価はしやすいと考えられるからです。
情意の把握は、近すぎても遠すぎてもだめで、中間の二次考課あたりが適切であるということになります。
右の手順を経て、要素ごとの評価点数が算出されます。
この要素ごとの点数がさらに全部の要素について総合されます。
この場合にも各要素に重み（ウェート）が加えられます。
要素によって重要性が異なるからです。
さてそのウェートですが、それは目的、職能クラス、職掌部門によって変化します。
この三つが必要で、これらを組み合わせて総合化します。
力の高さを表わすとは限りません。
ですから、あとに尾を引くような昇格や昇給査定に用いることはあまり好ましくありません。
そこで成績考課は、そのつど限りの賞与査定に使うことが適切です。
賞与といっても、年間の臨時給与には生活一時金部分と業績賞与部分の一方、能力考課はまさに能力の高さの評価ですから、職能資格等級の昇格ないしは職務の昇進に用いることが最も適切となります。
ダブルパンチにならないためには、昇給査定には情意考課に重点をおくことが適切です。
要するに、与えられた職務を十分にこなした人にはボーナスで、努力している人には賃金で、そして能力の高い人には高いステータスとふさわしい仕事で、処遇するというのがまさにすじの通った考え方だということになります。
以上にてらし、目的別ウェートのあり方を示しました。ジュニアクラス（一般職能）では、定型的業務が主流を占めますから、成績にはあまり個人差がでないし（でては困るし）、能力も評価するだけのはっきりした材料も得られにくいものです。
となると、意欲つまり情意考課が重視されてしかるべきです。
シニアクラス（中間指導・判断職能）ともなると、もはや、意欲だけではつとまりません。
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